BPs tips 3: Het patrouillesysteem

Laatst kwam het weer langs op LinkedIn: een stuk over zelfsturende teams met een plaatje van een wedstrijdjacht erbij. Als er een team geen zelfsturend team is, is dat wel een zeil-wedstrijd-team. Er is er echt maar één de baas aan boord: de schipper. De heeft een team van goed opgeleide en zeer gespecialiseerde professionals om zich heen, de allemaal een kerntaak hebben waar ze in uitblinken en een subtaak die ze ook op hoog niveau kunnen uitvoeren. En toch is het geen zelfsturende team, want wat iedereen ook zegt, hoeveel expertise ze ook inbrengen: de schipper beslist.

Die leider kan het niet alleen en moet zich dat terdege realiseren, doen de wedstrijdschippers van deze wereld ook wel. En dat iedereen van belang is voor een team zag BP in het leger, toen zeker een eenheid van mannen die samen mooi dingen konden bereiken.

In 'Wenken voor leiders' (1920) zegt BP over het werken in teams:

"Een zeer belangrijk middel tot karaktervorming is het geven van verantwoordelijkheid aan het individu. ...Elke jongen in de patrouille beseft, dat hij zelf een verantwoordelijke eenheid is en dat de eer van zijn patrouille in zekere mate van zijn medewerking afhankelijk is." 

Daar gaat het vaak mis. Want we zeggen allemaal wel de verantwoordelijkheden laag in de organisatie te willen leggen, maar voeren gelijktijdig onder het mom van kwaliteit een controlesysteem in. We omarmen nu Lean Six Sigma, maar 'vergeten' dat het succes van Toyota onder andere kwam doordat inderdaad de laagste man de machine stil kon leggen. We geloven in 'De Zwakste Schakel' van Goldratt, maar sturen mensen op trainingen boven hun niveau omdat wij ons niet willen aanpassen aan dat van hen.

Een team heeft pas gewonnen als iedereen van de streep is! In het patrouille-, nest- en bakssysteem dat nog steeds bij Scouting wordt toegepast leiden ze de leiders en leidsters van de toekomst op. Waar anders krijgt een tienjarige al managementervaring? Of om terug te keren naar de zeilboot. De schipper bepaalt de route, maar zeker op open schepen is het vaak de fokkenist die het verschil maakt tussen winst en verlies. De fokkenist, vaak de jongen met de minste ervaring, heeft zo de sleutel tot succes letterlijk in handen. Moet je hem wel leren er optimaal gebruik van te maken, dus samenwerken. 

Waar hebben we dat eerder gehoord?

BPs tips 2: De leider (manager?)

In een tijd van individualisering is iedereen manager van zijn eigen tijd. Toch blijven mensen vragen om steun van 'het management' en om een leider. Maar wat maakt nu eigenlijk de leider?

In  'Wenken voor leiders' (1920) zegt Baden Powell daarover het volgende:

"Als een inleidend woord van geruststelling aan hen die leider willen worden, zou ik gaarne de gebruikelijke misopvatting willen tegenspreken dat men, om met succes als padvindersleider te kunnen optreden, van alle mogelijke markten thuis moet zijn. Dit is zeker niet waar. De candidaat moet eenvoudig iemand zijn, die jongens begrijpt, of, wat de Engelsen noemen, een boy-man zijn, d.w.z.:

1. Hij moet de jongensgeest in zich hebben en zich in de eerste plaats tot zijn jongens in de juiste verhouding weten te plaatsen.
2. Hij moet zich de behoeften, verlangens en de zienswijze van jongens op verschillende leeftijd goed kunnen indenken.
3. Hij moet zich meer toeleggen op het contact met de jongen individueel dan met de massa.
4. Hij moet de gemeenschapszin onder zijn jongens aankweken teneinde de beste resultaten te verkrijgen."

Deze oude beschrijving in ogenschouw nemend, is meteen duidelijk waarom de ene politicus als leider wordt gezien en de ander niet. Maar ook waarin een manager zich kan onderscheiden van andere managers om als leider gezien te worden. De manager moet iemand zijn die medewerkers begrijpt, hoe laat hij zien dat hij dat doet?

Hij moet zich in de juiste verhouding weten te plaatsen.
Te vaak plaatsen managers zich niet in de leidinggevende rol die van je wordt verwacht, maar willen ze een zijn met hun team. Dat is een nobel streven, maar kan hun leiderschap ondermijnen. Wie teveel zijn zwaktes laat zien, zal niet de erkenning krijgen leider van de roedel te zijn. Het is niet slecht 'de baas'' te zijn, daarvoor krijg je betaald. Dat hogere salaris is er als compensatie voor "op te vangen klappen", "aanhoren van problemen" maar ook zeker "oplossen en richting geven". Zorg dat je roedel veilig is, te eten heeft en ze zullen je leiderschap accepteren. Bijt van je af naar belagers op je troon, maak de jonge honden duidelijk wie het hier voor het vertellen heeft. Als je dat open, eerlijk en vol zelfvertrouwen doet, zal iedereen op de vraag "wie is hier de leider" jouw naam noemen.

Oom agent, de leraar en menig scoutleider heeft ontdekt dat te familiair lastig is. Meneer agent, Meester en Akela maken de verhouding meteen duidelijker en dus ook de rol die beiden hebben in de situatie.

Hij moet zich de behoeften, verlangens en de zienswijze goed kunnen indenken.
Weet wat mensen nodig hebben, snap waar ze mee bezig zijn en ondersteun ze daarbij. Investeer als je net ergens binnenkomt in kennismaken met de mensen én hun werk. Loop eens een dagje mee, laat vertellen over wat je bezighoudt en luister! Kijk rond, geef je ogen de kost. De meeste waardevolle asset van een bedrijf is de verborgen kennis en kunde op de werkvloer.

Pratend met de groenploeg hoorde ik dat mensen belde dat er blad lag op net door hen schoongemaakt paden. Bij controle bleek dat dan uit een van de omringende tuinen te komen. Digitale camera's werden net betaalbaar en de investering van 70 euro met de afspraak om voor en na het bladruimen een foto te maken zorgde voor makkelijke communicatie. Mensen moesten hun buren aanspreken niet de gemeente.

Hij moet zich meer toeleggen op het individueel contact dan met de massa.
Doe niet altijd alles in vergaderingen. Maak echt kennis, leer mensen kennen. Wie wordt er opa? Hoe gaat het met de kinderen? Wat zijn iemand hobbies? Door dit soort dingen te weten krijg je een band en ontdek je iemands verborgen talenten. De voorzitter van de plaatselijke voetbalclub, de penningmeester van de bridgeclub of de voorleesoma op school. Talenten die wellicht in het werk ook handig kunnen zijn.

Tijdens de koffie hoorde ik dat een van de administratief medewerkster in haar vrije tijd verdienstelijk fotografe was. Toen we later iemand zochten voor het maken van foto's tijdens een receptie is haar gevraagd dat te doen. Nu is zij vaste fotograaf en daar zelfs deels voor vrijgesteld van ander werk.

Hij moet de gemeenschapszin aankweken teneinde de beste resultaten te verkrijgen.
Iedereen heeft het over samenwerken, slechts weinigen realiseren zich dat het over samen werken gaat. We doen het met elkaar. De eenzame wolf is geen leider, zij heeft een roedel nodig. In die roedel heeft iedereen een eigen taak en plaats. Elke taak is nodig, net als de elementen. Accepteer het niet als collega's minderwaardig lijken te zijn, benadruk het belang van elkaars talenten gebruiken. Realiseer je dat zonder die medewerkers je niemand hebt om leiding aan te geven.

Een van mijn laatste werkgevers had de neiging om langs mij en hun leidinggevende (2 lagen dus) heen met teams te praten en dan zijn mening over de leidinggevende te praten. Toen coaching (op zijn aanraden) van die leidinggevende niet het gewenste resultaat had kwam het moment dat we spraken over afscheid nemen. Waarop ik later van het team hoorde dat hij een half jaar eerder al tegen hen gezegd dat dat zij eruit zou gaan. Een voorbeeld van hoe het niet moet.


Tot slot een korte samenvatting in de woorden van een leider die ik had:

"een goed leider zegt niet vooruit, maar kom mee!"

BPs Tips 1: Scoutingleiders zijn managers

In mijn ruim twintig als staflid bij scouting heb ik een aantal tips die ik al heel jong kreeg van oudere en meer ervaren stafleden altijd toe proberen te passen. Ook als manager hebben deze tips mij geholpen. Het bijzondere is dat deze tips, die nog steeds van waarde zijn, deels komen uit het boek 'Wenken voor leiders' dat Baden Powell al in 1920 schreef. In een reeks artikelen zal ik ingaan op diverse wenken en tips die BP heeft gegeven én op tips die ik doorkreeg van de generaties van scoutleiders voor mij. Omdat de wenken die voor leiders gelden ook van belang zijn voor managers.

In mijn visie zijn managers namelijk net als leiders opvoeders. Ze hebben de taak om hun medewerkers te stimuleren, te inspireren, te ondersteunen en te adviseren. Op die manier bezien is een werkorganisatie als een scoutinggroep, is werken als het Spel van Verkennen. En daar is BP duidelijk over:

"Het Spel van Verkennen is geen diepzinnige of moeilijke wetenschap; het is, als men het in het juiste licht beziet, eer een prettig spel. Maar het is tevens opvoedend en — net als met "vergeving" — degeen die geeft zowel als degene die ontvangt, vaart er wel bij. Onder "Verkennen" verstaan we een oefensysteem voor de vorming van goede burgers door middel van spelen; het is bestemd voor jongens en voor meisjes." 
'Wenken voor leiders' (1920)

Leiding geven is dus diepzinnige of moeilijke wetenschap! Je kan er boeken over vol schrijven, je kan duizenden cursus doen, je kan diploma's en certificaten hebben. Maar in de basis is het opvoedend en hebben zowel leidinggevende als medewerker baat bij de werkrelatie.


Hoe doe je dat dan dat opvoeden/managen? Het grappige is dat BP geen boek met regelen en richtlijnen heeft gemaakt. Nee, hij doet wat hij verkondigd: hij schept kaders, prikkelt, geeft wenken en laat de leider zelf een invulling aan de uitvoering geven die bij hem past. Dat is voor mij dan ook de essentie van managen:  In de vorm van wenken, de lijn aangeven met vermelding van de redenen. Want als hij haar doel begrijpt zal iemand met passie en plezier ermee aan de slag gaan.

Toch zijn er wel een paar praktische tips die scoutsleiders aan elkaar doorgeven en die ook handig zijn  voor management.

Kijk tegen de zon in!
Zorg dat jij als je een groep iets gaat uitleggen zo staat dat jij tegen de zon in kijkt en de groep jou dus kan zien zonder afleiding door hinderlijke schittering. Of in managementtaal: zorg dat als je een boodschap brengt er geen afleiding is van de inhoud van de boodschap.

Val je mede staflid nooit af in front van de troep.
Een groep tieners is al een groep jagers, ze zullen zwakte in een groep direct ontdekken. De scouts en de leiders zijn wat dat betreft twee teams, net als de managers en de medewerkers. Als jij in het openbaar commentaar levert op iemand uit je team, als je diegene niet serieus neemt door zijn verhaal te voorzien van (bijdehante) opmerkingen. Als jij dus geen respect toont voor een van je teamleden, dan zal het andere team ook geen respect hebben voor dat teamlid.

Beloon openbaar, spreek in vertrouwen aan.
Niets is zo funest voor iemand zelfvertrouwen en plek in de groep als in het openbaar terecht worden gewezen door iemand die hoger staat in de hiërarchie. Wees je bewust van dit effect en zet het echt alleen in als er geen andere manier meer is om je boodschap helder te krijgen. Aanspreken op gedrag is meestal effectiever als je iemand een-op-een aanspreekt. Dan kan je ook meer te weten komen over het waarom van het bedrag én daardoor dus werken aan de oplossing van het feitelijke probleem.
Prijzen doen we daarentegen juist in het openbaar. Winnaars huldigen we, goede resultaten benoemen we en ook aan andere bijzondere prestaties besteden we in het openbaar aandacht.

Respect dwing je af
Mijn hele scoutingtijd ben ik aangesproken bij mijn functienaam. Niet omdat ze mijn voornaam niet wisten, maar simpelweg omdat a) ik hun vriendje niet was (ik had hun moeder kunnen zijn) en b) omdat daarmee meteen duidelijk was in welke onderlinge verstandhouding wij ons binnen scouting bevonden. De manager zal regelmatig wel gewoon bij de voornaam worden aangesproken, maar wat is er mis een een CEO die gewoon meneer is? Spreek als manager tegen medewerkers over jouw manager als over meneer/mevrouw. Daarmee maak je jouw respect voor jouw manager duidelijk en geef je het voorbeeld.

Volgende week meer over de taak van de manager/leider.

Procesgericht werken: kleur aan je leven

COULEUR LOCALE
Aan de Spaanse zuidkust zijn speciale hotels waar gasten en personeel Nederlands spreken. Je kan er een gehaktbal krijgen en gekookte aardappels. Er is markt voor, de hotels zitten vol en menigeen voelt zich hier helemaal thuis.

Dan is er die kleine camping in de Algarve. Tussen de mensen uit Portugal die daar zelf vakantie vieren staat een Nederlands gezin. Ze passen zich helemaal aan, ontdekken de plaatselijke specialiteiten en dompelen zich onder in het Portugal van de Portugezen.

Cultuur, ofwel gedrag, beïnvloedt de wijze waarop we dingen doen. Echt contact krijgen we pas als we cultuur met elkaar delen en zo iets gemeenschappelijks creëren. Onze cultuur zit in ons en wij op onze beurt beïnvloeden de cultuur om ons heen. Cultuur is dus niet iets statisch, het is een dynamisch proces van geven en nemen om samen iets te delen.

VERTALING NAAR PROCESGERICHT WERKEN
De manier waarop mensen in een proces met elkaar samenwerken wordt vormgegeven door de cultuur van de organisatie. Inzicht krijgen in die cultuur en haar bespreekbaar maken zijn hulpmiddelen die het mogelijk maken de cultuur af te stemmen op het werk dat gedaan moet worden.
Hoe simpeler de methodiek, hoe groter de impact kan zijn. Niet het meten zelf bewerkstelligt de verandering, maar dat wat mensen met de kennis over de cultuur, zichzelf en elkaar doen.

Natuurlijk zijn er veel methodes om de cultuur zichtbaar te maken. Veel van deze methodes gebruiken kleuren, maar er zijn ook dieren, bomen of bloemen. Ook hier maakt het niet uit welke methode u kiest als de organisatie zich er maar in herkent en u de methode gebruikt om het gesprek aan te gaan.

Zoals ik regelmatig zeg: "Ik BEN niet geel. Ik wil je graag snappen en begrijp je het makkelijkst als je iets logisch vertelt". Mijn code zegt hoe jij mij het beste kunt benaderen. Als we allebei een stap doen (ik gebruik jouw code om jou te verstaan) komen we elkaar in het midden tegen.

Hulp nodig? Mail of bel vrouwtje via www.andereogen,nl

Catootje

Procesgericht werken: Welke richting?

VAN GOOGLE MAPS EN WIKIPEDIA
Op studiereis naar Cleveland (Ohio) in 2001 hadden wij de beschikking over een huurwagen met TomTom. Dat was toen iets nieuws, maar het gaf ons ongekende mogelijkheden. Elke avond na college stapten we in onze auto en reden we een willekeurige richting uit. We verkenden  de omgeving van Cleveland tot we zin kregen  wat te eten. In een dorpje kozen we dan een restaurant waar we onze honger stilden. Het was elke avond weer een avontuur om op pad te gaan. Na het eten stapten we weer in de auto en gaven aan de Tomtom het adres van ons hostel op. Keurig de aanwijzingen van de techniek volgend kwamen we terug bij onze slaapplaats.

Techniek kan helpen om je vrijheid te geven en de juiste weg te blijven volgen. Natuurlijk moet je daar zelf bij blijven nadenken, de krant halen omdat je klakkeloos die heg aan de rechterkant van de weg bent ingereden wil niemand. Maar menig huwelijk is een stuk rustiger nu er geen kaart meer gelezen hoeft te worden. E-mail, DigiD, sms-en, allemaal niet meer weg te denken hulpmiddelen die het leven makkelijker kunnen maken.

VERTALING NAAR PROCESGERICHT WERKEN
Procesmanagement- of workflowsystemen zijn een middel om de regie van het proces te ondersteunen. Het helpt je als je een Tomtom hebt om van A naar B door de organisatie te komen. Het is geen doel op zich. De kwaliteit is afhankelijk van de informatie die het systeem heeft en alleen als de eindbestemming helder is kan de ondersteuning je daadwerkelijk de snelste route wijzen.

Te vaak wordt het workflowsysteem gebruikt als excuus: sorry maar de computer kan dat niet. Net als bij een navigatiesysteem moet je het werk wel kunnen doen om het met hulp van de computer makkelijker te doen. Wie op zee gaat zeilen zal een GPS gebruiken, maar ook waterkaarten en een kompas meenemen voor als de nood echt aan de man is.

Wat past bij uw organisatie hangt af van de manier waarop mensen bij u samen werken. Het laatste deel gaat volgende week dan ook over cultuur en processen.

Catootje

Procesgericht werken: Wie doet wat?

WIE RIJDT? JIJ OF IK?
Een jaar of vijftien geleden reden wij met een groep naar Parijs. Het was een spontane actie en vooraf hadden we geen taken verdeeld. Toch kwamen we waar we wilden zijn. De bijrijder pakte automatisch de wegenkaart en vanaf de achterbank werd op tijd gevraagd om een stop voor eten of drinken. Elk van ons reed een paar uur, waarna we stopten en wisselden. We hadden de tijd en dat het wat rommelig was… tja, dat was niet erg. Op maandag moesten we allemaal weer werken. Vandaar dat we afspraken hoe de terugweg zou verlopen. Wie zou er rijden? Waar zouden we wisselen? En we sloegen in Parijs wat stokbrood in, zodat er geen extra stops zouden komen om te eten. Uiteindelijk konden we allemaal nog genoeg slapen voordat de werkweek weer begon.

Organisatie gaat over het verdelen van taken en verantwoordelijkheden. Over het maken van afspraken, het afstemmen van de competenties op de taak (heb je wel een rijbewijs) en over de taakverdeling op zich. Maar ook over wat je nodig hebt om een bepaalde taak uit te voeren. Over wie er verantwoordelijk is. Of over de wijze waarop de taak wordt afgerond (je levert de auto heel af aan de volgende). Het gaat verder dan een structuur, het is de wijze waarop je het organiseert.

Mensen moeten bier alleen de competenties hebben maar die ook in kunnen zetten. We zaten op een feestje en gelukkig hadden een aantal mensen alleen fris gedronken. Anders waren we nooit vertrokken en dus ook nooit in Parijs aangekomen.

VERTALING NAAR PROCESGERICHT WERKEN
Processen lopen vaak door de verschillende afdelingen van de organisatie heen. Het is dan van belang om afspraken te maken over taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en mandaten. Wat lever je aan de volgende persoon in de keten aan, welke kwaliteit heeft wat je aanlevert, hoe lever je het aan en wie beslist er of het goed is?

Procesgericht werken richt zich op de regie van het werk, op de wijze waarop het werk door de organisatie gaat. Het legt vast waar de ene taak eindigt en de andere begint, inclusief de wijze waarop de taak overgedragen wordt.

Processen kan je ondertussen met IT, zoals TomTom an GoogleMaps het rijden ondersteunen. Daarover volgende week meer.

Catootje

Procesgericht werken; Aan het roer

ROOD = STOPPEN
Een auto is een prachtig voorbeeld van wat besturen inhoudt. Als gebruiker kan je de richting bepalen, terwijl er op de achtergrond voor gezorgd wordt dat je vooruit komt. Anno 2009 gebeurt dat  steeds meer met behulp van computers. Als er iets niet goed is begint er een lampje te branden. De kleur van het  lampje is een indicatie van de ernst van het probleem en de snelheid waarmee actie ondernomen moet worden. Oranje geeft aan dat je bij de volgende stop moet kijken, rood dat je meteen de vluchtstrook op moet zoeken. Daar kan je dan het, waarschijnlijk nog nooit eerder geopende, boekje pakken om te kijken wat er nu daadwerkelijk aan de hand is.

Anders is de besturing van je vakantiebudget. De een wacht tot de pinautomaat geen geld meer geeft, de ander houdt  elke dag een kasboek bij. Je spieren vertellen je dat die tocht van gisteren te zwaar was door de dag erop spierpijn af te geven. Je huid geeft aan dat je moest smeren, omdat je aan het verbranden bent.

Besturen is niet anders dan vooraf signalen afspreken die aangeven dat er actie ondernomen moet worden. Signalen die bij iedereen in de organisatie bekend zijn. Veel gebruikt is  de metafoor van het verkeerslicht: rood, oranje en groen. Maar waar bij een verkeerslicht duidelijk is welke actie er genomen moet worden, ontbreekt die duidelijkheid  vaak in organisaties. Alsof je niet van te voren hebt nagedacht wat te doen als je geen geld meer uit de pinautomaat krijgt.
Hoe moet je besturen, wat doe je bij afwijken, waar luister je naar? Vooraf bedenken en communiceren.

VERTALING NAAR PROCESGERICHT WERKEN
Bij processturing is het van belang duidelijke codes af te spreken en een handleiding te maken welke actie genomen moet worden bij welke code. Daarnaast is het handig als organisatie een soort “ANWB Alarmcentrale” te hebben. Een groep mensen die precies weet hoe te handelen als er iets mis gaat en die hulptroepen, a la wegenwacht, kan inzetten om het probleem te verhelpen.

Volgende week zal ik ingaan op taken en verantwoordelijkheden.