Het waren twee prachtige dagen

De week begon al goed. Na een fijn gesprek met die aardige mensen van het buurthuis kon ze er weer helemaal tegen. Okay, het paste niet bij het beleid om dingen voor jongeren te organiseren, maar ze waren zo enthousiast en het leek ze echt op te doen leven, daar had zij wel wat geld voor over. Okay, Henk van Financiёn zou wel weer gaan zou wel weer gaan zeuren dat het allemaal niet in de begroting stond. Maar je kan toch niet alles vooraf weten.

De week begon al goed. Natuurlijk had Shirley van Welzijn weer een toezegging gedaan die hij nu moest nakomen. Ze had verdorie zelf dat beleidskader geschreven en nu moest hij haar gaan uitleggen dat het niet kon. Ja, natuurlijk was het uiteindelijk een politiek besluit, maar toch. Het leek wel alsof hij altijd maar de boe-man moest zijn. Als ze gewoon even zelf de regels er op had nageslagen… dan was er niets aan de hand geweest. Nu kregen de mensen van het buurthuis valse hoop en dat wilde hij ook niet.

Herkenbaar? Betrapt u er uw medewerkers (of uzelf) ook wel eens op dat u dit soort gedachten hebt? Dat voor uw gevoel de andere afdelingen in uw organisatie niets snappen van uw afdeling? Maar ook dat de samenwerking met die andere afdelingen moeizaam gaat, mensen lijken te vergeten dat zij samen voor de burger bezig zijn en u meer tijd bezig bent met stukken op de goede plek krijgen dan managen?

In dit artikel zal ik ingaan op de wijze waarop afdelingen hun eigen identiteit krijgen, waarom het zo moeilijk is om integraal te gaan werken en hoe u zorgt dat anders werken wel een succes wordt.

De identiteit van de afdeling

De eerste menselijke gemeenschappen waren op stamverbanden gebaseerd. Groepen mensen die bij elkaar hoorde omdat ze een gemeenschappelijke cultuur hadden, gebruiken deelde en samen werkzaamheden uitvoerde. De leden van een stam waren onderling van elkaar afhankelijk en interactie met de ander was noodzakelijk. Dat een mens bij een stam wil horen is genetisch ingebakken, immers zonder de stam wisten wij eeuwen geleden niet te overleven.

De stammen van toen zijn verdwenen. In de moderne tijd hebben verenigingen, religie-genootschappen of bedrijven de rol van bindende relatie ingenomen. Mensen voelen zich verbonden met Nederland door de kleur oranje op Koninginnedag, zij versterken hun binding met hun geloof door dat actief te belijden of ontlenen status en aanzien door het bedrijf waar ze werken.

De afdeling binnen de organisatie is daarbij als de stam. Daar zijn mensen immers van elkaar afhankelijk om de werkzaamheden goed uit te kunnen voeren en is interactie noodzakelijk.

Het best zie je dit onderscheid tussen de afdeling van de rest van de organisatie bij het aantreden van een nieuwe medewerkers. Als in een eeuwenoude initiatie worden er stappen door lopen:

• ·         Afscheid van het oude: de nieuwe medewerker laat gebruiken uit een eerder dienstverband of studentenleven los. Hier loopt men in pak of juist niet;
• ·         Toetreden tot de groep: de eerste grappen waar ook jij om kan lachen, de eerste opmerking over een andere afdeling, voor het eerst bij de groep horen;
• ·         Opname in de groep: je hoort er echt bij, jij wordt ook door anderen gezien als iemand van deze afdeling.

Juist doordat het even duurt voordat je opgenomen bent in de afdeling, maakt het deel uitmaken van die groep een significant onderdeel uit van de werkvreugde. Plezier in het werk en de prestaties van individu en afdeling nemen toe, naarmate de afdeling meer als duidelijke groep fungeert.

De rol van de leider van de afdeling is daarbij het scheppen van kaders en duidelijkheid inzake de manier van werken en functioneren van de afdeling. De manager is de leider van de stam, het voorbeeld dat aangeeft welke normen, waarden, gebruiken en rituelen bij deze afdeling horen.

Inburgeren

Op een andere manier werken, zeker als daardoor afdelingsoverschrijdend moet worden samengewerkt, heeft grote impact op het groepsgevoel. Immers, omdat andere mensen samen werkzaamheden moeten gaat uitvoeren,  ontstaat er een andere groep. Die groep moet weer een gemeenschappelijke cultuur opbouwen en eigen gebruiken gaan delen.

De wereldgeschiedenis leert ons dat het samengaan van twee culturen niet af te dwingen is. Zomaar mensen in het systeem van een ander positioneren creëert onrust, zoals het Midden Oosten ons laat zien. Het opleggen van een andere denkwijze veroorzaakt vaak verzet, zoals bij apartheid is bewezen. Ook als beperkte groep verbonden individuen in een andere groep komen, zullen zij eerder geneigd zijn naar elkaar te trekken, dan dat zij zich aanpassen aan het geldende cultuur. Dit laatste is in Nederland nog steeds actueel bij de integratie van nieuwe inwoners.

De minderheid van de procesdeelnemers zal moeten integreren, de meerderheid zal bereid moeten zijn aan deze integratie bij te dragen. Gebruiken zullen moeten uitgelegd, nut en noodzaak moeten worden verklaard. Normen en waarden zullen door de nieuwkomers ter discussie worden gesteld en zo opnieuw hun waarde moeten bewijzen.

Vooral bij het invoeren van procesgericht werken merk ik dat de afdelingscultuur op details afwijkt van de organisatiecultuur. Juist deze relatief kleine afwijkingen zijn het die weerstand veroorzaken, hebben een relatief grote impact op de weerstand rondom de verandering. Zij zijn het die de aandacht van het programmamanagement, de projectleider en het topmanagement moeten hebben.

Een succesvol huwelijk

U bent zich nu bewust van de invloed van normen, waarden en gebruiken op de mate van succesvolle samenwerking. Daarmee heeft u direct een middel in handen om het samengaan van verschillende culturen te stimuleren.

Zoals bij het inburgeren een apart ritueel is ingevoerd, zo kunt ook u gebruikmakend van rituelen het samengaan bekrachtigen. Zie het als een huwelijk.

Eerst nemen mensen afscheid van hun oude werkomgeving en afdeling. Een soort vrijgezellenfeest waarin nog een keer alle oude normen, waarden en gebruiken tot uitdrukking komen. Daarna volgt het huwelijk zelf, een moment waarop bewust wordt stilgestaan bij het nieuwe samenwerkingsverband. Tot slot zijn er de wittebroodsweken, een periode waarin vorm wordt gegeven aan het nieuwe. Welke zaken accepteert de nieuwe groep wel of niet? Hoe gaat de groep met elkaar om? Wat is de taakverdeling? Dat zijn zaken die in deze eerste weken na de formele start van de samenwerking duidelijk worden.

Nog lang en gelukkig

Openstaan voor elkaar, bereid zijn om iets vanuit het standpunt vanuit de ander te bekijken, je realiseren dat het verbond voor jezelf gaat, zaken die een huwelijk gelukkig maken en in een andere samenwerkingsvorm ook van belang zijn. De beruchte “seven years itch” komt in processen vaak al na één jaar, dat is dan ook het moment om met elkaar nog eens te kijken naar de gemaakte afspraken.

Hoewel er vaak gedacht wordt dat het enkele gegeven dat mensen vanuit het werkzaamheden gedwongen zijn samen te werken ook tot een succesvolle samenwerking leidt, is de mate van succesvol zijn afhankelijk van de individuele bereidheid van de deelnemers in het proces om samen te werken. Die bereidheid komt voort uit de wil en motivatie om van de samenwerking een succes te maken. Die wil en motivatie zijn deels te sturen door duidelijk te maken wat het doel van de samenwerking is, deels wordt zij beïnvloed dat de subjectieve gevoelens van de betrokkenen.

Samenvattend

• ·         Realiseer je dat in een samenwerking mensen niet alleen zichzelf maar ook de normen, waarden en gebruiken uit hun oude afdeling meenemen.
• ·         Gebruik rituelen (borrel, uitje) om afscheid te nemen van het oud en het nieuwe te verwelkomen.
•          Stel na een jaar, met open blik, de gemaakte afspraken ter discussie om ze te kunnen vervangen door afspraken die beter passen bij de groep op dat moment.